众所周知，国内智业公司往往长不大，这似乎变成了一个诡异的宿命。到底有没有办法解决这个困扰了国内智业行业数十载的难题呢？其实，今天已经有了答案，某些公司已经运用这个方法取得大踏步的前进，解决了业务开拓稳定、质量控制稳定、关键人员稳定、规模化快速发展等业界最为棘手的问题，已经或者正在走往资本运作市场的方向前进。
这个方法如果要用一句话来概括的话，那就是“在公司建立一个科学的业务运作平台，通过平台的威力聚焦优势把公司带入稳定高速发展的快车道”。
这个科学平台不仅可以解决“把企业创始人的个人品牌优势转化为企业整体品牌竞争优势”问题，同时还能把公司变成一个可以自我成长、自我完善、自我超越的独立个体，成为具备生命特征的、可持续发展的“类生物”。
这到底是一个什么样的平台呢？
其实，这个平台并不神秘，国内很多实业公司的发展壮大，正是因为运用了类似于这种平台的运作体系得以达成，而智业行业无非是通过“拿来主义”，经过行业特征的植入合理改造使用而已，其本质都是“通过整合分工协作，结合人性特点设置激励机制，最大化激发个人的主人翁行为，最终通过平台大机器的聚焦，形成效益最大化的结果”而已。
马克思在《资本论》里面就明白无误地告诉过我们，剩余价值的产生主要来源于大机器的发明运用和工人工作的合理分工，使得工作效益得以显著提高。在这里所指的平台运作其实也是运用了这个朴素的原理——把公司各个部门变成一个有机整体，如同一台精良的大机器，而员工则根据智业行业特点进行合理分工，进行杠杆式的有机运作。
同时，在执行环节增加到位的人性化激励措施，通过合理的利益设置支撑，把每个个体的能量尽最大可能激发出来，进而使得公司获得从整体到个体的一致性方向和能量，聚焦成一个无坚不摧的拳头，具备极其强大的市场战斗力。
在国内智业领域，主流公司包括管理咨询公司、公关公司、营销From EMKT.com.cn策划公司、广告设计公司、媒体传播公司等，为了更好地说明平台的建立方法和效果，我们选择公关公司作为具体的例子来阐述。
由于公关公司的服务具备半产品（媒体新闻刊登）特征，加上改革开放三十年，主流企业基本已从知名度需求转向美誉度需求的，而公关是最佳的解决美誉度问题的手段，因而公关成为了目前的朝阳产业，发展历史不长的公关行业也已经得到资本市场的青睐，于去年就有了第一家上市公司。
那么，我们看看普通公关公司与具有科学运作平台公关公司有什么样的区别，具体又是怎样做到的？进而从中“可见一斑”，以启发各类智业公司结合自身具体业务特色进行推广和运用。
区别一：客户拓展上是否能有效聚焦全公司的优势资源
普通公关公司开发客户无非两种方式：一是老板关系过硬，直接搞定；二是BD独自开拓，效果微弱，往往“杨白劳”居多。导致一个公司就是老板撑着，哪天老板休息了，公司也离关门不远了。而具有运作平台的公关公司，是公司各个部门都能通过平台从部门特长的角度，有效参与支持客户开拓工作，使得公司的所有资源有效聚焦在客户开拓上，发挥出团队协作的巨大力量。
具体方法：
1) 以为“业务成功”做支持的理念，组建功能明确的平台组织结构
如果从业务开拓的角度去理解整体平台设置的话，那么，市场部的核心目的是发现客户需求；公司高管将在客户开拓的合适时机协助市场部与客户建立高层关系；行政部为市场部打标及时准备印刷品和快递等；事业部的则是为市场部打标提供优秀的策划执行方案；而策研中心则是为事业部客服提供策略创意支持；媒研中心为事业部媒介提供媒体资源支持；财务部为业务服务款项和各种奖励及时结款；人事部为各部门及时提供合适的人才；设计部为事业部执行提供必要的设计支持等。
如果从公司外部去看整个公司的组织结构的话，整体图形像一架飞机——市场部是衔接公司产品和社会需求的枢纽，其四通八达还是独行小道将决定公司的发展速度；而事业部则类似于企业的生产车间，生产流程的科学与否将决定产品的质量好坏；策研中心和媒研中心是公司的核心技术资源，如同轰炸市场的重量级兵器弹药；人事、行政、设计等部门等都可以简单归结为服务部门，主要功能是给一线人员提供粮草补给等作用；而总经办等高管人员，也是处于支持部门的定位，在业务开拓和服务过程中，需要建立高层关系的时候，随叫随到，整体形成一个强有力的无坚不摧拳头。
在这里需要重点指出的是：当组织规模比较小的时候，策略研究中心和媒介研究中心这两个部门是不需要成立的，它其实蕴含在客户总监和媒介总监的身上，而当组织需要扩大并进行专业化运作的时候，这两个部门的成立就变得极其重要，如同飞机的两翼——一翼是策略研究中心，代表公司的最高策略创意水平；一翼是媒体研究中心，是最被甲方公司看重的媒体资源库。
2) 设置公平合理的奖罚激励机制
签单即付奖——只要业务开拓成功，参与开发客户的主要成员都有奖励，包括找到客户需求的市场部BD人员和撰写竞标提案的客服人员，而且这个奖项是在合同签订之后（客户款项未到公司）立即兑现，起到及时激励的作用，把大家的积极性提前调动起来，为可能产生的业务机会付诸全力，这与那些只有公司稳稳赚到钱之后再给的所谓提成完全是两个概念，起到的开拓成果也是天上地下。
业务提成奖——包括市场部BD和客服人员的业务回款提成。很多人会疑问，为什么客服人员也有业务提成奖？试想想，如果没有客服人员兢兢业业地把业务服务到位，哪来的业务回款？而如果只有预付款而没有及时结清尾款，公司何来利润？所以，按照项目的利润额和回款额给客服人员相应比例的提成，不仅能有效保障客服服务质量，还能最大限度确保业务回款，有效分解一般公司经常遇到的回款困难问题。
从管理的角度上来看，对每一个任务设定合理额度的奖金支持，是最大限度激发员工主人翁责任感的有效手段。也许有人说工资就是干这个的，为什么还要额外给奖励，这公司不是亏大发了吗？没错，你可以这么想，只是这么做很难得到公司想要的结果，这就是是否根据人性特点进行机制设置的区别，其实，多出的这一份奖励，表面上看起来是比正常费用的多了一点，但就是这多出的一点点支撑了整个服务质量的保障和员工主人翁精神的发挥，就连国家政治都是以利益为根本的，更何况人呢？
显然，这又设计到与管理考核系统相结合的问题，如何设置员工基本和绩效考核工资，绩效考核的具体指标如何设置，每个指标的权重设置多少为佳等等，这是过于细节的具体问题，需要结合世界情况进行设定，在此就不深究了。
区别二：创意上是否能提供代表公司最高水平的创意
普通的公关公司，每个项目的创意水平高低不齐，遇到能力较强的项目组，作业质量不错，遇到能力不怎么样的项目组，水平就很难保证了。而具有运作平台的公关公司，通过组织和流程的设置，将能保证每个项目的创意都有代表公司最高水平的策略创意人员参与和把控，不管时间多么紧急，都能保证公司作品的一定策划创意质量。
具体方法：设立策略研究中心，保证公司的创意策划水平。
策略研究中心如同公司业务服务的大脑，代表公司策略创意的最高水平。策研人员一般由资深公关专家组成，3-5人，其在活动创意、话题创意、营销策略等相应领域有较深造诣，不参与公司的运营管理，只负责专业上面的技术支持，主要参与公司所有项目的创意会，提供策略创意和新闻话题创意，帮助项目执行人员理清关键点，不负责具体执行。
每次创意会议一般要求有两个以上的策研中心人员参与项目创意讨论，以保证方案创意的基本水平，在需要的时候，策研人员还将参与主持提案讲标，作为公司的专业顾问协助BD拜访客户。同时，审阅批改公司所有公关策划方案和稿件，积累方案资料库，组织客服人员分享实战中的创新技术等，而策研人员支持的项目在策略上是否得到客户认可等，将会成为评估策研人员业务水平的重要依据。
区别三：媒体执行上能否整合运用公司所有的媒体资源
普通的公关公司，在项目的媒体执行上各自为政，做一个客户开发一拨媒体资源，而媒体资源完全掌握在执行媒介手上，如果这个媒介走了，再做媒体执行的话，新媒介就再开发一遍，公司的媒体资源得不到有效积累和合理运用，在费用和时间上造成了巨大的浪费。 而具有媒体资源平台的公司，则能通过媒介的日常管理，把公司开发过的媒体资源全部存储起来，同时通过数据库的管理，从公司层面对媒体资源进行定期维护，在媒体行业营造公司良好的口碑，有利于公司媒介的资源高效运用和快速开发更多资源。
具体方法：设立媒体研究中心，保证公司媒体资源的及时积累和被运用。
媒研中心的人员主要工作包括及时存储更新公司所有的媒体资源、审核媒介人员提交的媒体关系真实性、审核媒介费用支出是否合理、月度评估和奖励媒介人员的工作、维护公司的媒体关系、给媒介执行人员媒体资源支持、组织媒介人员开专业交流技术分享会、必要的时候，提供媒介策略支持建议等。
媒研中心从公司内部角度看，不是太有技术含量的工作，但从跨行业角度去看，特别是从客户需求和对客户产生价值的角度上看，媒体资源的积累是一件非常具有价值的事情，很多时候，人们往往从自身工作的技术含量角度出发，去衡量事物的价值是有失偏颇的，换个视角，可能更好找到事物原本的客观价值。
区别四：公司策划资源和媒体资源能否有效积累和被传承
普通的公关公司，各个项目组的公关策划资源和媒体资源各自为政，很难做到资源有效共享。而具有运作平台的公关公司，将通过有效的管理激励机制，及时储备共享内部媒体资源，及时发现并推广策划创意中的微创新，达到全员及时共同进步的效果。
具体方法：
1） 媒研中心的业务技能评比分享机制
媒介的工作是简单、繁杂、重复的，如何把简单繁杂的工作让大家做的有滋有味，是考验公司管理水平的。我们可以通过设置各种竞争奖项，让大家在有序的竞争中比出工作积极性、比出技巧共享、更出公司的资源收获。
比如每月设置媒介作业破记录奖、媒介资源开拓评比奖、优秀媒介奖等等，设置与实际具体工作完全贴合的考核指标进行评估，对作业指标完成最佳者进行奖赏，并设置技术交流平台，每月由获奖人员对自己实践中的工作经验进行分享，没有水分没有空谈，完全是实际工作中微创新的讲解，全体人员得以最快速度的学习和运用，能有什么更好的培训比得上这种“自我繁殖式”的分享呢。
从生命学的角度上讲，这种平台式的实践评比培训模式如同植入了生命，让组织的进步成为了有源之水，只要实践在，创新就在，全员的进步就时刻在。
2） 策研中心的技能评比与技术分享机制
策略研究中心开展的业务技能评比也一样，通过对所有事业部每月稿件方案的收集评比和分享，不仅在全公司范围内达到及时分享微创新的功能，同时也完成了公司策略资源的数据库管理。
试想一下，如果公司储备着每次竞标服务的稿件方案，不管成功的不成功的都有分析和评论，下次再遇上某个行业竞标的的时候，所有的资料都能一次性调用出来，那么打标团队是不是如同站在巨人的肩膀上，方案中标的赢面概率大很多呢？
策略研究中心同时肩负着对业界的优秀夺标作品进行分析研究的任务，在重点行业的重点项目竞标上，把夺标方案（当然包括其他竞标公司的）中最优秀的地方总结分析出来，让公司全体客服人员同步学习，及时掌握业界最新策划创意技能，起到从面上提升客服人员水平、更好保证作业质量的目的。
